«Konkurse waren schon immer Teil der Handelslandschaft»

Preissensible Kundinnen und Kunden sind nicht loyal. Sobald jemand das Produkt günstiger anbietet, sind sie weg. Insofern werden es auch neue Anbieter in einem gesättigten Markt schaffen, diese Art von Kunden anzusprechen, sofern sie bei einer vergleichbaren Qualität wirklich günstiger sind.

Die Preispolitik sollte eine klare und konsistente Strategie verfolgen, welche die Kunden davon überzeugt, dass sie bei dem neuen Anbieter immer den besten Preis bekommen. Die Preise sollten wettbewerbsfähig sein, aber nicht zu aggressiv, um die Rentabilität auch bei temporären Kostensteigerungen zu sichern und einen kostspieligen Preiskampf mit der Konkurrenz zu vermeiden.

Der reine Fokus auf den Preis ist jedoch gefährlich, da, wie bereits erwähnt, preissensible Kundinnen und Kunden nicht loyal sind. Unsere neue GDI-Handelsstudie «Ausgebummelt: Wege des Handels aus der Spass- und Sinnkrise» zeigt, dass neben dem Preis vor allem die Zeit ein entscheidender Faktor im Handel ist.

Die grosse Mehrheit der Schweizerinnen und Schweizer möchte möglichst wenig Zeit für den Einkauf aufbringen. Das hat wichtige Implikationen für die Sortimentspolitik. Die Konsumenten möchten nicht mehrere Stopps einlegen müssen oder lange Wegzeiten in Kauf nehmen, um alle Produkte zu bekommen, die sie für ihren Haushalt brauchen. Wenn man als Harddiscounter ein zu reduziertes Sortiment anbietet, läuft man Gefahr, dass die Kundschaft trotzdem noch bei der Konkurrenz einkaufen muss, um ihren den Bedarf zu decken. Wer Zeit sparen will, geht dann direkt beim Händler mit dem bedarfsdeckenden Sortiment («One-Stop-Shop»). Viele Discounter haben dieses Bedürfnis erkannt: Seit dem Markteintritt in die Schweiz 2009 hat Lidl beispielsweise das Sortiment von 800 auf rund 1'600 Artikel verdoppelt. Auch Aldi führt heute rund 200 Artikel mehr als bei Markteintritt.

Im Detail kenne ich die Fälle und die Marksituationen in Frankreich und Dänemark zu wenig, um eine genaue Einschätzung geben zu können. Was diese Beispiele jedoch zeigen, ist, dass ein Discounter nicht nur billig, sondern auch in anderen Dimensionen attraktiv sein muss, um sich am Markt zu behaupten – beispielsweise bei Qualität, Sortiment oder Lage. Wegen der tiefen Margen sind die Reserven bei den Harddiscountern ziemlich dünn. Sie können sich keine grossen Experimente erlauben und ziehen somit schneller den Schlussstrich, wenn ein Markteintritt nicht auf Anhieb gelingt.

Vorab muss gesagt werden: Das «Wheel of Retailing» ist keine wirtschaftliche Gesetzmässigkeit – es ist eine Hypothese. Sie ist somit nicht auf jede erdenkliche Einzelhandels-Situation anwendbar, erklärt jedoch eine Vielzahl von Entwicklungen im Handel. Nun zu Ihrer Frage: Das «Wheel of Retailing» kennt vier Phasen: Die Eintritts-, Wachstums-, Reife- und Abschwungphase. In der Abschwungphase verliert ein Händler Marktanteile an die neuen Marktteilnehmer. Genau das konnte man auch in der Schweiz beobachten. Zwischen 2010 und 2020 konnten Lidl und Aldi gemäss GfK ihre Marktanteile im Lebensmitteldetailhandel auf 13 Prozent steigern, während Coop, Migros und Denner gemeinsam Marktanteile verloren.

Tritt ein Handelsunternehmen in die Abschwungphase ein, heisst das nicht automatisch, dass es nur noch den Weg nach unten gibt. Vielmehr können sich Einzelhändler in dieser Phase durch Übernahmen, Veräusserungen oder strategische Veränderungen neu aufstellen und so trotz neuer Teilnehmer am Markt relevant bleiben. In dieser Phase verlieren vor allem Handelsunternehmen, die auf die Veränderungen im Markt nicht – oder zu spät – reagieren. Dies gelingt nicht allen gleich gut. Konkurse etablierter Unternehmen waren schon immer Teil der Handelslandschaft.

Es kommt darauf an, wie lange die angespannte finanzielle Situation anhalten wird. Momentan befindet sich die Konsumentenstimmung auf einem Tiefpunkt (–40 Punkte) und deutlich unter dem langfristigen Mittelwert (–6 Punkte). Das führt vor allem dazu, dass viele Schweizerinnen und Schweizer grössere Anschaffungen verschieben und laufenden Ausgaben reduzieren. Hält die schlechte Stimmung genug lange an, damit die Menschen ihre Einkaufsgewohnheiten grundlegend verändern, kann dies tatsächlich für einen Umbruch sorgen. In diesem Fall würde sich der Konsum auch nach einer allfälligen Erholung nicht mehr auf dem Status Quo einpendeln. Erholt sie sich jedoch rasch wieder, dann werden die Menschen grösstenteils zu ihrem gewohnten Einkaufsverhalten zurückkehren.